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学习时报发表任洪斌专访文章《我们都是改革开放的受益者》
2018-11-28 15:47

  编者按:改革开放40年来,在中国共产党坚强领导下,中国人民艰苦奋斗、顽强拼搏,用双手书写了国家和民族发展的壮丽史诗,中华大地发生了感天动地的伟大变革。1126日,《学习时报》3版专版刊登了任洪斌专访文章——《我们都是改革开放的受益者》。文中,他满怀深情话变迁,讲述了借助改革开放的东风,自己的成长故事和国机集团绝处逢生、转型发展、勇攀高峰的历程。他表示,只有继续坚持改革开放,坚持党的领导,企业才能踏上新征程、开启新篇章。 

学习时报发表任洪斌专访文章《我们都是改革开放的受益者》

  采访对象:任洪斌,1963年出生,现任中国机械工业集团有限公司党委书记、董事长,享受国务院政府特殊津贴专家,“新世纪百千万人才工程”国家级人选,党的十六大、十七大代表,十八届、十九届中央候补委员,第十一届全国政协委员。

  采 访 组:吴青 石伟 熊若愚

  采访日期:2018年10月24日

  改革开放改变了我们这代人的命运

  学习时报:改革开放大幕拉开的时候,您还是中学生。对当时的您和您这代人来说,改革开放有什么意义?

  任洪斌:最深刻的意义就是高考制度恢复,改变了我们这代人的命运。而高考制度恢复,实际上是和改革开放有直接关系的。通过高考,你可以重新选择人生道路,选择喜欢从事的工作。说到我高考报志愿,也很有戏剧性。那会儿流行考理工科,我又偏爱化学专业,最后一个志愿看到“化学”两个字,拿笔一挥就报了。后来拿到录取通知书,仔细一看,上面写着“北京农业机械化学院”。就这样,我阴错阳差学了农机,从此开始了和机械行业的不解之缘。

  改革开放为我们这代人带来了很多发展机会。当时大的环境是国家要发展、经济要发展,到处都需要人才,这就给我们创造了很多机会。这也是我为什么在毕业留校工作两年后,能“跳槽”到农机进出口总公司——就是现在国机集团所属中工国际工作的原因。整个过程也是非常戏剧化的。我一个同事说他们同学单位前景好待遇不错,我问是什么好单位,他让我看一本挂历,上面写着“农业机械进出口总公司”。我觉得跟我专业很对口,就拿张纸写了封自荐信。其实当时连公司领导叫什么都不知道,唯一知道的就是挂历上的地址——月坛南街26号,而收信人和抬头都是“总经理先生”。信发出去以后,也没抱太大希望,毕竟我也不认识人家。没想到,总经理看到了这封信,竟然请公司人事部联系我进行考试。考试比较顺利,一下子就考过了,就这样误打误撞进了这个公司。

  这件事对我影响特别大。后来走上领导岗位,我一直告诉人事部门,在人才选用上一定要公平,绝不能任人唯亲。直到现在,我只要收到写给我的求职信,都会批给人力资源部。我不能保证他进来,这要看能力水平,但我一定会给他机会考试。

  学习时报:您到农业机械进出口总公司后的工作经历是怎样的?

  任洪斌:我刚到单位的时候,在非业务部门帮忙了一段时间。很快我就被安排去孟加拉常驻,从1991年春节后,一直到1994年11月。当时孟加拉的治安不好,环境也很恶劣,因为水不好,我还得了胆结石,疼坏了。那几年,我花了大量精力和当地人接触、交往、融入,生意也就越做越好、越做越大。

  回国后,我就直接到出口部门当处长了。当时处里没有主营业务,人均年龄只有25岁。我带着大家开始做桥梁、船厂等各种成套项目。部门逐渐就从一个处变成两个处,后来又成立公司。在这个过程当中,我就从处长变成公司的总经理助理一直做到总经理,后来又兼党委书记,从业务员走上领导岗位。所以我说,改革开放给我们这代人创造了很多机会,只要你肯干,就会有收获,不需要想太多。

  坚守实业报国情怀于改革中绝处逢生

  学习时报:这些经历对您到集团管理岗位后的工作开展有怎样的影响?

  任洪斌:我有几个感触。一个是国机集团要发展,必须不断深化改革开放。另一个就是要坚守实业,有实业报国的情怀。

  没有改革,就没有国机集团的今天。改革开放成就了国机,国机也要通过深化改革和扩大开放来实现更大发展。我2001年38岁时出任国机集团总经理,当时的国机集团栖身在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼里,旗下60多家全资及控股子公司,业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊,有的是行业龙头,名气大、实力强;有的勉强维持,举步维艰。整个集团管理松散,各自为政、缺乏凝聚力。集团总部没有经营、没有收入,靠收子公司管理费生存。集团总部大多数中层以上干部、子公司的领导班子成员,都比我年龄更长、资历更老。

  怎么办呢?我当时提出“三大转变”——母公司管理功能由单纯行政管理向企业型管理转变;业务经营上由经营力量分散、经营无序向以集团牵头组织协调、优势互补、共同开拓市场转变;资产上由资本分散状态向资本统一合理配置转变,以此为引导,持续推进改革。

  第一步,就是着手解决两个核心问题:“钱”和“人”。按照国家有关履行国有资产出资人责任的要求,2003年初,我要求每年子公司的部分收益上交集团总部作为国有资产经营的资本收益。这笔钱不是“地主收租子”,而是用来整合集团内部资源,投入生产经营和科技创新,统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性的重大问题。这在子公司引起轩然大波——“原来都是机械部给企业钱,现在国机集团要收钱!”但我顶住压力坚持下去,规定最后期限是2003年4月23日。那天,所有子公司如数上交上一年的资本收益。以资本收益为抓手,国机集团建立起了母子公司的现代企业制度,迈出了改革的第一步。

  人事制度改革难度更大。我当时提出,“不换思想,就换人”。2002年,国机集团总部在机构重新设置和定编之后,率先实施公开竞聘上岗。2004年,对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行公开招聘。通过几次大范围的公开竞聘,集团上下对岗位竞聘尤其是领导干部竞聘上岗有了新的认识。那些工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、对竞聘举措理解、现场表现好的员工,都得到了适合自己的职位,并且很快成长起来。到现在,公开招聘、竞争上岗,已经在国机集团成为一项日常工作。更值得一提的是,国机集团重要子公司一把手职位面向全社会公开竞聘,开创了国有大型企业人事制度改革的先河。

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